Бизнес-процестің бағыттылығы - Business process orientation - Wikipedia

Туралы түсінік бизнес-процестің бағыттылығы (BPO) Демингтің (Уолтон, 1996), Портер (1985), Дэвенпорт және Шорт (1990), Хаммер (1993, 1996 және 1999), Гровер және басқалардың еңбектеріне негізделген. (1995) және Кумбс пен Халл (1996). Бұл жұмыс тобы фирмаларға «процестің көрінісін» қабылдау арқылы олардың жалпы жұмысын жақсартуға мүмкіндік береді деп болжайды ұйымдастыру. Көптеген фирмалар BPO тұжырымдамасын қабылдағанымен, жақсартуды жеңілдетудегі тиімділігін негіздейтін эмпирикалық мәліметтер аз болған жоқ. бизнес өнімділік. Маккормак (2000) BPO мен жақсартылған іскери өнімділік арасындағы байланысты зерттеу үшін эмпирикалық зерттеу жүргізді. Зерттеу нәтижелері көрсеткендей, БПО қақтығыстарды азайту және ұйымның өзара байланысын ынталандыру, сонымен бірге іскерлік тиімділікті арттыру үшін өте маңызды. Сонымен қатар, BPO-ның мықты шаралары бар компаниялар жалпы бизнестің жақсы көрсеткіштерін көрсетті. Зерттеулер сонымен қатар ұйымдар ішіндегі BPO деңгейінің жоғарылауы оң нәтижеге алып келгендігін көрсетті корпоративтік климат, жақсы ұйымдастырушылық байланыс пен ішкі қақтығыс арқылы бейнеленген. Кольбахердің тағы бір эмпирикалық зерттеуі (2009 ж.) BPO клиенттердің қанағаттанушылығымен, өнімнің сапасымен, жеткізу жылдамдығымен және нарыққа көшу жылдамдығымен оң байланысты екенін анықтайды.[1]

Орталық тұжырымдама үшін а Қасиетті шағыл 1990-шы жылдардағы менеджерлер үшін BPO-ны бекіту қиын болды. Оның чемпиондары бұл өткен кезеңнің қатал иерархияларын («мен бастыққа есеп беремін») алмастыратын, әлдеқайда жалпақ, кооперативті, процеске бағдарланған құрылымдармен алмастыратын басқарудың жаңа тәсілі »(« Мен өз тұтынушыма есеп беремін »). «). Біздің көпшілігіміз ұйымдастырудың екі түрімен де тәжірибе жинақтаған және біз BPO-ның не сезінетінін интуитивті түрде білеміз. Егер сіз мен сияқты болсаңыз, шешімдер мен ұсыныстарды қабылдауға болатын сенімді негіз қажет[дәйексөз қажет ].

Іскери процестерді бағдарлауға арналған әдебиеттердің көпшілігі танымал баспасөзде болды және ғылыми-зерттеу немесе эмпирикалық бағытқа ие емес. Эмпирикалық дәлелдер жетіспейтініне қарамастан, соңғы бірнеше жыл ішінде қазіргі және ертеңгі әлемде қажет болатын жоғары өнімділікке, процеске бағдарланған ұйым ретінде ұсынылған бірнеше модельдер пайда болды.[2] Деминг, Портер, Дэвенпорт, Шорт, Хаммер, Бирн, Имай, Друкер, Руммлер-Брач және Мелан ұйымның жаңа моделі ретінде қарастыратындарын анықтады. Әрбір модельді ұсынушылардың пікірі бойынша, осы модельді құру үшін жаңа көзқарас пен ұйым туралы ойлаудың жаңа әдісі қажет, нәтижесінде іскерлік нәтижелер күрт жақсарады. Сіздің ұйымыңыздың «ойлаудың жаңа тәсілі» немесе «қарау» негізінен бизнес-процестерге бағдар ретінде сипатталған.

Процесс орталықтандыру немесе іскери үрдіске бағытталған ұйым құру көптеген жетістіктерге әкелді. Texas Instruments, Прогрессивті сақтандыру және Американдық стандартты компаниялар барлығы, мысалы, ұйым ішіндегі процестің бағдарын құрудан жақсартылған іскерлік нәтиже алғаны туралы, бұрыннан болса да хабарланды (Hammer 1996).

Процесске бағдарлау және оның өзара байланысты функционалды өзара байланысы он бес жыл бұрын енгізілген Майкл Портер. Ол фирмалар ішіндегі басты мәселе ретінде құн тізбегі бойынша өзара әрекеттесу тұжырымдамасын енгізді (Porter 1985). В.Эдвардс Деминг сонымен бірге фирманың тұтынушыдан жеткізушіге дейінгі байланыстарын басқа процестер сияқты өлшенетін және жақсартылатын процесс ретінде бейнелейтін «Деминг ағынының диаграммасында» үлес қосты (Walton 1986). Томас Дэвенпорт және Джеймс Шорт (1990) ұйымдағы процестің бағытын «Жаңа өнеркәсіптік инжиниринг: ақпараттық технологиялар және бизнес-процестерді қайта құру» бөліміндегі негізгі компонент ретінде сипаттады.

Майкл Хаммер сонымен қатар бизнес-процестерге бағдарлау тұжырымдамасы табысты «реинжиниринг» күшінің маңызды ингредиенті ретінде ұсынылды. Хаммер бұл терминді тұтынушыларға бағытталған, стратегиялық бизнес-процестерге негізделген ұйымның дамуын сипаттауға арналған, бұл процедураларға бағытталған болжамдарды қайта қарап, ақпараттық технологияны негізгі мүмкіндік ретінде қолданды (Hammer, 1993). Хаммер реинжинирингті проблемалық кросс-функционалды әрекеттерді еңсерудің стратегиясы ретінде ұсынады, олар фирмаларға өндірістік маңызды мәселелерді ұсынады және көптеген кітаптар мен мақалалардағы көптеген жетістіктер мен сәтсіздіктерге мысал келтіреді. Hallmark пен Wal-Mart көбінесе сәтсіздіктер ретінде, ал IBM мен GM компаниялары сәтсіздіктер ретінде ұсынылады.

Мәдениет - келтірілген мысалдардағы басты тақырып. «Бизнес-процестер мәдениеті» дегеніміз - бұл функционалды, клиенттерге бағытталған және процестер мен жүйелік ойлауға негізделген мәдениет. Мұны Дэвенпорттың құрылым, фокус, өлшеу, меншік құқығы және тапсырыс берушілер элементтерінен тұратын процестің бағытын анықтауы арқылы кеңейтуге болады (Davenport 1993). Дэвенпорт сонымен бірге тұтынушыларға және бизнес-процестерге ақпараттық мәдени жүйелер осы мәдениеттің негізгі компоненті ретінде тікелей пайда әкелетін процесті жетілдіруге ұмтылатындығын атап өтті

Сонымен, Хаммер (Hammer 1993, 1995, 1996, 1999) «процестік ойлауды» функционалды және нәтижеге бағытталған деп сипаттады. Ол сондай-ақ ұйымның компоненттерін сипаттау үшін төрт санатты қолданды. Бұлар:

  1. Іскери процестер
  2. Жұмыс және құрылым
  3. Басқару және өлшеу жүйелері
  4. Құндылықтар мен нанымдар

BPO анықтамасы

Неғұрлым берік іргетас құру үшін мен анықтаманы және BPO өлшеу тәсілін ұсынғым келеді. BPO тұжырымдамасы жеткілікті тәжірибешілер мен зерттеушілерге ие және көптеген компанияларда енгізілген, бізде қазір сыналатын статистикалық модель жасау үшін қажетті ақпарат бар. Әрине, айла-шарғы сол кең тәжірибеге ие болып, оны практикада далада оңай қолдана алатындай дәрежеде ғылыми тұрғыдан қайнатады.

Бұл іргетасқа біздің көзқарасымыз әдебиеттерді шолу, АҚШ-тағы және Еуропадағы сарапшылармен сұхбаттасудан және тәжірибелі практиктер мен сарапшылардан BPO ішіндегі негізгі анықтамалар мен айнымалыларды анықтау үшін тестілеуден басталды. Әр түрлі статистикалық әдістерді қолдана отырып (домендік іріктеу, альфа-тестілеу коэффициенті және факторлық талдау) біз әртүрлі BPO айнымалыларының жарамдылығын анықтадық және сол айнымалыларды қарапайым композициялық тізімге келтірдік (сауалнама құралы), бұл ұйым ішіндегі BPO-ны өлшеу кезінде оңай қолдануды ұсынды ( Маккормак 1999).

Біздің зерттеуіміз бойынша, тәжірибешілер мен сарапшылар Іскерлік үрдіске бағытталған ұйым осыдан шығады:

«Иерархияға қарағанда процесті ерекше атап көрсететін ұйым, үдеріске бағытталған ойлау тәсілі, нәтижелері мен тұтынушылары».

Сонымен қатар, BPO үш элементке бөлінетінін анықтадық:

  • Процестерді басқару және өлшеу - дәстүрлі бухгалтерлік шаралармен салыстырғанда өнімнің сапасы, цикл уақыты, процестің құны және өзгергіштік сияқты аспектілерді қамтитын шаралар.
  • Process Jobs - «ғылыми менеджер» емес, «өнімді әзірлеу процесінің иесі».
  • Процесс көрінісі - жоғарыдан төмен және процестің басынан аяғына дейін толық құжаттама.

Соңғы зерттеулер Маккормак элементтерін кеңейтеді (1999) және БПО тұжырымдамасы келесі компоненттерден тұрады деген қорытындыға келді:[3]

  • Бизнес-процестерді рәсімдеу және құжаттау
  • Басқару процесіне бағытталуы
  • Процестің меншігі (қараңыз) процесс иесі )
  • Процесс өнімділігін өлшеу
  • Процесс тәсіліне сәйкес корпоративті мәдениет [4]
  • Процесті жетілдірудің үздіксіз әдістемелерін қолдану (қараңыз) үздіксіз жетілдіру процесі немесе бизнес-процесті жетілдіру), және
  • Процесске бағытталған ұйымдастырушылық құрылым.

Әдебиеттер тізімі

  1. ^ Кольбахер, М. (2009): Процесс бағдарының тұтынушылардың қанағаттануына, өнім сапасына және уақытқа негізделген өнімділігіне әсері. Стратегиялық басқару қоғамының 29-шы Халықаралық конференциясында ұсынылған мақала, Вашингтон, 11-14 қазан, Конференцияның веб-сайты.
  2. ^ Cleven A, Mettler T, Rohner P, Winter R (2016). «Денсаулық сақтаудың сапалық жаңашылдығы және процеске бағытталуы: Швейцариядағы жалпы ауруханалардың дәлелдері» (PDF). Технологиялық болжам және әлеуметтік өзгерістер. 113 (B бөлігі): 386–395. дои:10.1016 / j.techfore.2016.07.007.
  3. ^ Кольбахер, М. және Груенвальд С. (2011): Процесске бағдарлау: тұжырымдамалау және өлшеу. Бизнес процестерді басқару журналы 17 (2), 267-283 бб.
  4. ^ Кольбахер, М., Груенвальд, С. және Кройцер, Э. (2011): Корпоративтік мәдениет бизнес-процестің бағдарымен және оның ұйымдық нәтижеге әсерімен сәйкес келеді. In: zur Muehlen M. and Jianwen S. (Eds): Бизнес процестерді басқару бойынша семинарлар, Springer, Berlin Heidelberg, 16-24 бет.

Brache, A.P. & Rummler, GA, (1990). Өнімділікті жақсарту: Ұйым кестесінде ақ кеңістікті қалай басқаруға болады. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Брукс, SS (маусым 1995). Көлденең революцияны басқару. HRMagizine, 40, 52-58 б.

Буксбаум, П.А. (1995). Көлденең компания. Тасымалдау және тарату, (маусым 1995), 36, 82.

Бирн, Джон А. (13 желтоқсан 1993). Көлденең корпорация. Іскери апта, 76–81 бб.

Davenport, TH, & Short, J.E. (1990). Жаңа өнеркәсіптік инженерия: ақпараттық технологиялар және бизнес-процестерді қайта құру. Sloan Management шолуы. 31. 11-27.

Дэвенпорт, Т.Х. (1993). Процесс инновациясы: Ақпараттық технологиялар арқылы реинжиниринг. Бостон MA: Гарвард іскерлік мектебінің баспасы.

Дракер, Питер Ф. (1988). Жаңа ұйымның келуі. Гарвард бизнес шолуы (қаңтар-ақпан). 45-53 бет.

Hammer, M. & Champy, J. (1993). Корпорацияны қайта құру: іскерлік революцияның манифесті. (1-ші басылым) Нью-Йорк, Нью-Йорк: HarperBusiness.

Hammer, M. & Stanton, SA (1995) Реинжинирингтік революция: анықтамалық, (1-ші басылым) Нью-Йорк, Нью-Йорк: HarperBusiness.

Hammer, M. (1996). Реинжинирингтен тыс: процесске негізделген ұйым біздің өмірімізді қалай өзгертеді? Нью-Йорк, Нью-Йорк: HarperBusiness.

Hammer, M. (1999). Процесстік кәсіпорындар қалай жұмыс істейді. Гарвард бизнес шолуы (қараша-желтоқсан). 108–118 бб.

Hammer, M (2001), Күн тәртібі - онжылдықта үстемдік ету үшін әрбір бизнес не істеуі керек, Crown Business, Нью-Йорк

Имай, Масааки (1986), Кайзен: Жапонияның бәсекелестік жетістігінің кілті. Нью-Йорк, Нью-Йорк: McGraw-Hill Publishing Co.

Джаворски, Б.Ж. & Колли, А.К. (1993). Нарыққа бағдарлану: Бұрынғы және салдары. Маркетинг журналы, 57-том. (Шілде 1993). 53-70.

Melan, E. H. (1985). Сервистік және әкімшілік операциялардағы процестерді басқару. Сапаның ілгерілеуі, 52-59 б.

Melan, E. H. (1989). Процесті басқару: жетілдірудің біріктіруші негізі. Ұлттық өнімділікке шолу, 395–406 бб.

Маккормак, К.П. (1999 наурыз). Іскери процестерге бағдарлау шараларын жасау. Еуропалық менеджменттің жетілдіру институтында ұсынылған жұмыс: Ұйымдастыру дизайны бойынша семинар. Брюссель, Бельгия.

Porter, ME (1985), бәсекелестік артықшылығы: жоғары өнімділікті құру және қолдау. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Еркін баспасөз.

Уолтон, Мэри (1986). Демингті басқару әдісі, Perigee Books. Нью-Йорк, Нью-Йорк.